Von Visionen und Halluzinationen

23 Feb

“Wer Visionen hat, sollte zum Arzt.” sagte einmal der Deutsche Altbundeskanzler Helmut Schmidt und meinte dabei nicht “Vision”, sondern wohl eher “Halluzination”. Halten wir uns für einen Moment an die nützlichere Definition, nämlich dass eine Vision ein anspruchsvolles Ziel für die nächsten zwei bis fünf Jahre darstellt.

Warum ist das wichtig? Gute Frage! 

Ob Sie privat für Ihr Leben oder für die nächsten drei Jahre eine Vision haben, geht nur Sie und Ihre Familie etwas an. Die meisten Menschen verbringen ihr gesamtes Leben komplett visionslos. Keine Vision, keine Inspiration, stattdessen eine endlose Kette von Reaktionen auf äussere Umstände. Für mich eine Verschwendung des Lebens.

Richtig kritisch wird es, wenn es um eine Organisation geht, manchmal mit hunderttausenden von Mitarbeitern. Sie werden getrieben vom Umfeld anstatt es zu bestimmen. Die Mitarbeiter machen ihre Arbeit, sehen aber keinen übergeordneten Sinn (was man dann oft mit höherer Bezahlung auszugleichen sucht, die nachgewiesenermassen zu noch geringerer Produktivität führt). Am Ende verstehen nicht einmal die Kunden, warum es dieses Unternehmen noch braucht.

Die Vision ist wichtig, weil

  • sie die Führungskräfte zwingt, sich auf das wichtigste strategische Ziel zu einigen (oft ein schmerzhafter Prozess) und
  • den Mitarbeitern auf einfache Art eine Richtung vermittelt.

Was ich immer wieder beobachte: Selbst gestandene Führungskräfte tun sich äusserst schwer mit Visionen. Wichtig: Eine Vision muss KONKRET sein. Was wollen wir wo wann erreicht haben? Denn ansonsten haben Sie tatsächlich eine Halluzination und sollten lieber zum Arzt (der “Berater” heisst im Geschäftsleben). Viele haben es tatsächlich bitter nötig.

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Fragen Sie nicht Ihre Kunden!

10 Feb

Sie wollen Ihr Produkt- und Serviceportfolio auffrischen? Dann können Sie Ihre Kunden fragen, was sie von Ihnen erwarten. Welche Produkte oder Services sie gerne hätten.

Das Problem: Sie erhalten nur das als Antwort, was sich die Menschen in ihrer HEUTIGEN Situation vorstellen können. Und nicht, was sie in einer künftigen, anderen Situation nutzen würden.

Die meisten bahnbrechenden Produkte wären nie entwickelt worden, wenn man die Menschen oder Unternehmen nach ihren Bedürfnissen gefragt hätte. Keine Autos (Pferde waren wesentlich leistungsfähiger), keine Fernseher, kein iPod, kein Smartphone, usw.

Alle diese Produkte wurden entwickelt, weil einige wenige vorausschauende Leute sich vorgestellt haben, was die Menschen in der ZUKUNFT nutzen würden, aber heute noch gar nichts von ihren Bedürfnissen ahnen.

Deshalb: Fragen Sie nicht Ihre Kunden, aber hören Sie auf Aussagen, auf Ideen, auf gesellschaftliche Entwicklungen. Starten Sie von dort und entwickeln Sie neue Angebote. Das muss übrigens nichts bahnbrechendes sein, kann aber Ihr Unternehmen für eine Weile nach vorne katapultieren.

Bevor jetzt böse Kommentare kommen: Es gibt natürlich eine Situation, wo Sie Ihre Kunden sehr wohl fragen sollten: zur Verbesserung von Produkten und Services und vor allem, um eine Kundenbeziehung aufzubauen oder zu erhalten.

Für wirklich Neues lösen Sie sich aber besser davon.

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Kleine Dinge ganz gross

1 Feb

Wollen Sie herausragende Erfolge für sich und Ihr Unternehmen erzielen? Dann können Sie große Pläne machen, Kommittees gründen, Marktforschung betreiben. Und sich über Methoden streiten. Viele tun das, je grösser die Organisation, umso mehr. Die Folge: Verzögerung und abnehmende Motivation.

Der Enthousiasmus der ersten Minuten wandelt sich schnell in Frustration über ausbleibende sichtbare Ergebnisse.

Oft ist die Startbahn zu Ende, bevor der Flieger abgehoben hat.

Oder Sie ändern wirklich die Dinge, die Ihrem Erfolg ohnehin im Wege stehen:

  • Stoppen Sie Präsentationen, die keiner braucht.
  • Beenden Sie alle Meetings ohne klare Zielsetzungen.
  • Reden Sie nicht länger über mehr Kommunikation, sondern kommunizieren Sie.
  • Fassen Sie endlich Ihre Strategie so zusammen, dass andere sie in fünf Minuten verstehen können.
  • usw.

Grosse Pläne und kleine Schritte stehen in keinem Widerspruch. Allzu viele Manager übersehen aber, dass Ersteres ohne Letzteres viele Potenziale auf der Strecke lässt.

Keine Ausreden: Wenn Sie etwas verbessern wollen, dann fangen Sie heute damit an. Auch ohne grossen Plan.

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Sind Sie Methodiker oder Führungskraft?

23 Jan

Es gibt unzählige Methoden und Vorgehensweisen für alles und jedes. Für die Erstellung eines Jahresabschlusses genauso wie für die Erziehung von Kindern. Für das Outsourcing von Prozessen und für die Stellensuche.

Methoden sind gut und notwendig. Sie geben Leitlinien und Hilfestellung. Aber hier kommt der Haken: sie geben keine Ziele vor. Ziele kommen vor der Methode. Und sie erledigen nicht die Ausführung. Methoden beginnen nach der Zieldefinition und hören vor der Umsetzung in die Realität auf.

Warum ist das wichtig für Sie?

Weil Sie als Methodiker weder Ziele vorgeben noch wirklich für die Umsetzung sorgen. Genau das tun aber Führungskräfte (zumindest solche, die wirklich führen). Sie sind Methodiker oder Führungskraft. Nie beides!

Wenn Sie erfolgreich führen wollen, vermeiden Sie diese Fehler der Methodiker:

  1. Methode bestimmt Ziele. Lassen Sie nie die Wahl der Methode ihre Ziele bestimmen. Diesen Fehler sieht man immer wieder bei IT Projekten (die Methoden der IT Programme bestimmen, was hinten herauskommt, nicht die eigentlichen Notwendigkeiten) oder bei Trainingprogrammen (wir schicken unsere Verkäufer auf ein tolles Sales-Training und übersehen, dass wir eigentlich besseren Kundenservice bräuchten, um unsere Kunden zu halten, statt ständig neue zu gewinnen).
  2. Methoden als Selbstzweck. Eine erfolgreich angewandte Methode birgt immer die Gefahr, als Allheilmittel angesehen und dann für Dinge eingesetzt zu werden, wo sie nichts bringt. Die Manager sparen sich lästige Zieldiskussionen nach der Devise “die Methode wird’s schon richten.” Ansätze wie 6Sigma und SOX Compliance, aber auch andere, gehören zu den Kandidaten des fälschlichen Einsatzes.

Wenn Sie wirklich etwas bewegen wollen, dann geben Sie Ziele vor und sorgen für die tatsächliche Umsetzung. Die Methoden überlassen Sie lieber den Experten.

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Wie viele Chancen lassen Sie aus?

20 Jan

Es gibt unzählige Chancen, Kontakte zu finden und zu nutzen, die einen weiterbringen.

Die meisten davon werden sinnlos vergeben. Das macht ja nichts, solange Sie dann nicht Unsummen an Zeit und/oder Geld in die Pflege von Beziehungen zu Kunden und Partnern investieren.

Für Unternehmen kann dieses Auslassen von Gelegenheiten geradezu dramatische Ausmasse annehmen und zur Existenzbedrohung führen.

Beispiele:

  • Nach unserem angenehmen Aufenthalt in einem 5-Sterne Hotel erhielt ich nun, 4(!) Wochen danach ein unpersönliches(!) Email mit der Aufforderung, mein Feedback mitzuteilen. Das Email schliesst mit einem Disclaimer(!) in zwei Sprachen, der länger ist als der eigentliche Inhalt. Was für eine vertane Chance! Statt Anfragen zur Rückmeldung als Chance zur Kundenbindung zu nutzen, wird hier rein der formale Akt zur Datensammlung vollzogen. Von einem anderen (einfacheren) Hotel erhielt ich ein persönliches(!) Email der Direktorin, die mir spezifisch für meinem Aufenthalt dankte. Hier mehr dazu.
  • Jeder Besucher Ihres Geschäftes oder Ihrer Webseite, zu dem Sie dann nicht dauerhaft einen Kontakt herstellen, ist eine vertane Chance. Sicher werden Sie nie 100 Prozent erreichen, aber die meisten Unternehmen liegen bei deutlich unter 10 Prozent, wenn es darum geht, aus Besuchern Fans oder Kunden zu machen.
  • Wenn Sie in einer mittleren oder grösseren Organisation arbeiten, dann gehen Sie mindestens einmal pro Woche mit jemandem zum Mittagessen, den Sie noch nicht oder kaum kennen. Jedes Mittagessen mit vertrauten Kollegen ist in dem Sinne eine vertane Chance.

Sie haben die Wahl: Chancen nutzen oder sie einfach vorbeiziehen lassen. Nur vergessen Sie nicht: Erfolgreiche Menschen nutzen mehr Chancen als andere.

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