Unerwartete Emotionen

31 Mai

Alles ohne Emotionen?

Da denkt man doch immer, Business-to-Business-Einkaufsentscheidungen werden nach rationalen Massstäben getroffen. Was passiert nun aber, wenn – sagen wir – ein normales Grossunternehmen, das seinen Mitarbeitern Mobiltelefone und mobiles Email zur Verfügung stellt, bei seinen Einkaufsentscheidungen so stark emotional beeinflusst wird, dass es den “schickeren” Anbieter bevorzugt? Gibt’s nicht?

Ein wunderbarer Fall dafür ist der Niedergang von RIM, dem Hersteller der Blackberrys. Ein grosser Teil des Verkaufsrückganges ist dadurch bedingt, dass die Mitarbeiter (also die internen Kunden der IT-Abteilung) nach schicken iPhones anstatt kalten Blackberrys verlangen. Und die Manager natürlich auch. Und allen voran der Firmenleiter, dessen Tochter natürlich ein iPad hat.

Wenn dieser Ball der emotionsgetriebenen Einkaufsentscheidungen ersteinmal ins Rollen kommt, gibt es kaum ein Halten. Sicherheitsbedenken? Ja, schon noch bei einigen, aber — na ja, es geht auch mit Apple und Samsung.

Liefern Sie Ihre Produkte an andere Businesses und versuchen alles, damit Sie rational betrachtet Ihren Konkurrenten vorgezogen werden? Dann geben Sie Acht: Emotionen lauern überall, auch und gerade in grossen “anonymen” Unternehmen. Ist jemand überrascht?

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Sinnlose Signale

24 Mai

Als Pendler zwischen Toronto, New York und der Schweiz fällt mir immer wieder auf, wie unterschiedlich die Signalisierungskultur ist. Hier eher sparsame Piktogramme und schriftliche Anzeigen reduziert auf das Wesentliche, dort ein Übermass an Beschreibungen und Sätzen.

Wo hier ein Ampelpfeil nach links symbolisiert, dass diese Ampel für Linksabbieger gemeint ist, steht dort unter dem runden Ampellicht “Turn Left”. Alles wird in Wörtern beschrieben und wenn man nicht weiterkommt, fragt man halt. Wenn Sie die U-Bahn “Path” von Jersey nach Manhatten nehmen, finden Sie in jeder Station deutliche Hinweise auf “Platform A” und “Platform B”, aber nirgendwo, welche Züge auf welcher Platform fahren.

Das erinnert mich an viele Unternehmen, wo die Mitarbeiter zwar genau wissen, auf welcher “Platform” sie sich befinden, aber keinesfalls, wohin die Reise geht. Sie kennen die Regeln und Vorschriften, wissen aber oft nicht einmal die nächsten Stationen. Fragen Sie sich als Führungskraft: um wieviel motivierter könnten unserer Mitarbeiter sein, wenn sie unsere strategische Zielrichtung besser kennen würden? Wieviel weniger “Schilder” = Vorschriften bräuchten wir?

Diese Fragen sind erfolgsentscheidend. Die besten Unternehmen haben immer Mitarbeiter, die bei maximalem Freiraum die höchste Identifikation mit den Unternehmenszielen zeigen und dann den besten Weg selbst bestimmen.

Das heisst für Sie als Manager, Sie müssen die Ziele selber erstmal kennen und sich darüber einig sein. Oft eine grosse Hürde. Stattdessen stellt man doch lieber neue Schilder auf, damit die Leute zwar wissen, wo sie sind, aber nicht wohin die Reise geht.

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Top 10 ignorierte Wahrheiten über Geschäftserfolg

23 Apr

Hier meine Top-10 Liste von allgemein bekannten Erkenntnissen und nachgewiesenen Effekten, die selbst von gestandenen Führungskräften und Unternehmensführern immer wieder systematisch missachtet werden:

  1. Ja, es ist wahr: Geld ist höchstens ein kurzfristiger Motivation für Mitarbeiter und muss wie eine Droge immer weiter verstärkt werden. Teuer und ineffektiv zur Leistungssteigerung.
  2. Niemand kann “motiviert” werden, sondern nur demotiviert. Menschen geben dann ihr Bestes, wenn das Umfeld es ihnen leicht macht, nicht wenn sie dazu gezwungen werden (auch nicht durch Geld).
  3. Alle langfristig erfolgreichen Unternehmen haben eine klare und deutliche Mission (warum tun wir was wir tun?), die die Kunden leicht verstehen können. Warum haben dann so viele Manager Schwierigkeiten mit der Frage nach dem “Warum”?
  4. Klarheit in Vision und Strategie für alle Mitarbeiter zählen zu den Top-Merkmalen herausragender Organisationen. Warum finden wir das dann so selten vor?
  5. Warum führen die meisten Manager ohne zu wissen, wo sie hinwollen? Die Frage nach der Vision (“Wann wollen Sie wo und womit sein?”) führt bei geschätzten 90% der Führungskräfte zu zehnminütigem Herumstottern.
  6. Erfolg ist immer (soll heissen über 99%) eine Folge klarer und umgesetzter Entscheidungen und nicht “äusserer Umstände” wie Konkurrenz, Kunden, Regulierung, usw. Oder warum sonst hat Apple den iPod (und nicht Sony) und das iPhone (und nicht Nokia) erfolgreich vermarktet?
  7. Eine schlüssige und umsetzungsbereite Strategie kann in wenigen Stunden entwickelt werden, sofern Sie als Führungskraft Ihren Markt kennen (und das sollten Sie doch sowieso, oder?).
  8. Die Produktivität von Organisationen lässt sich um geschätzte 20% allein durch Umsetzung einfacher Massnahmen erreicht werden (die Betonung liegt auf “Umsetzung”). Siehe einige direkt anwendbare Ideen in diesen Videos (in Englisch).
  9. Fast alle Manager haben ein grausam schlechtes Zeitmanagement und werden eher getrieben als strategisch vorzugehen. Seien Sie ehrlich: wie steht es bei Ihnen z.B. mit zu langen Meetings, Email-Handling, usw.?
  10. Schwache Umsetzungsdisziplin ist neben fehlender Vision wohl eine der Hauptgründe, warum Unternehmen nicht vom Fleck kommen, sondern stattdessen vom Wettbewerb gezwungen werden, Kosten zu sparen. Warum? Mitarbeiter wollen Klarheit, Klarheit und nochmals Klarheit. Über Richtung, Strategie, und Umsetzung. Eigentlich ganz einfach.

Fortsetzung folgt.

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Das Problem mittelständischer Unternehmen

3 Apr

Entweder Sie finden sich damit ab, dass Sie im Preiswettbewerb stehen und fokussieren auf Kostensenkungen und Optimierungen der Abläufe, oder Sie suchen mit aller Kraft ständig nach einer starken Differenzierung (oder nach mehreren).

Der Punkt ist: Erfolgreiche Grossunternehmen haben meist die Ressourcen, beides parallel zu machen. Manchmal mehr, manchmal weniger erfolgreich.

Meine Beobachtung: je länger ein Unternehmen im Preiswettbewerb steht und ständig nach Optimierungen der Abläufe schaut, desto schwerer fällt es Ihnen, nach wirklichen Differenzierungen zu suchen. Es ist ein kulturelles Thema: Optimierung der Abläufe ist eine grundsätzlich andere Tätigkeit als nach wirklich Neuem Ausschau zu halten. Je mehr Mitarbeiter Sie mit Ausrichtung auf Ersteres haben, desto weniger gelingt Ihnen Letzteres.

Sehr kleine Unternehmen haben gar keine andere Wahl als sich stark zu differenzieren, und zwar fast immer durch innovative Produkte und Leistungen oder durch aussergewöhnlichen Kundenservice, meist verbunden mit höchster Flexibilität. Oft beides. All das basiert auf wirklich begeisterten Mitarbeitern (und zwar in Realität und nicht in irgendwelchen gedruckten “Leitbildern” oder “Unternehmenswerten”).

Je mehr ich mit Führungskräften rede, desto mehr identifiziere ich die wirkliche Problemgruppe bei den Mittelständischen Traditionsunternehmen mit 200 bis 2000 Mitarbeitern. Viele sind weder besonders gut als Kostenführer, noch als Innovatoren oder als extrem kundenfreundlich und flexibel. “Stuck in the middle”. Viele überleben eher zufällig, weil sie in einem Markt agieren, der sie schützt durch traditionelle Kundenbeziehungen (in der Schweiz sehr verbreitet). Das Problem: Diese Beziehungen stehen auf immer wackligeren Füssen.

Was also ist zu tun?

Führungskräfte aus mittelständischen Firmen sollten endlich mehr verstehen, dass es nur eine Vorwärtsstrategie gibt: Kreativität in Angeboten (Produkten und Services), verbunden mit wirklich aussergewöhnlichem Kundenservice, der sich vom Wettbewerb unterscheidet. Das Ganze geht nicht mit noch mehr Optimierung bei Prozessen, sondern durch Fokus auf ein einziges zentrales Thema: Begeisterung von Mitarbeitern. Real. Gelebt. Spürbar. Jeden Tag, jede Stunde.

Ist das einfach? Nein. Aber es ist machbar, und es gibt gute Methoden dazu. Und es fängt ganz oben an, in der Führungsetage. Besser Sie fangen heute damit an als wenn es zu spät ist oder Sie schon zu viel Geld verloren haben durch den Preiswettbewerb.

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Sie sind Schuld an Ihrem Misserfolg!

14 Mar

Wenn ich mit Führungskräften aus Unternehmen rede, gibt es grundsätzlich zwei Auffassungen über den Zustand des eigenen Unternehmens:

  1. Es gibt viele Probleme (vom Markt, vom Wettbewerb, von den Behörden, von den Mitarbeitern,…) und wir können kaum etwas machen.
  2. Es gibt sehr viele Chancen und wir werden immer das beste daraus machen.

Zu welcher Kategorie gehören Sie?

Beispiele für Kategorie 1 (alle tatsächlich so gehört):

  • Unsere Mitarbeiter befassen sich zu viel mit Social Media während der Arbeitszeit, also sollten wir es verbieten.
  • Wir stehen ständig im Preiswettbewerb und können nichts machen.
  • Unsere Kunden schauen nur auf den Preis.
  • Alles ist reguliert, uns sind die Hände gebunden.
  • Der Markt ist sehr lokal, wir können regional nicht wachsen.

Die Liste liesse sich beliebig fortsetzen. Eines ist sicher:

Führungskräfte, die so denken, werden tatsächlich keinen Erfolg haben. Nie!

Wie wäre es, wenn Sie stattdessen dieselbe Situation so betrachten:

  • Super, dass unsere Mitarbeiter sich mit Social Media befassen. Also lass uns diese neuen Medien für die Unternehmenszwecke nutzen, so dass unsere Mitarbeiter ihr Wissen einbringen können und ihre Motivation steigt.
  • Wenn wir Preisdruck bekommen, finden wir Möglichkeiten, dass wir unseren Kunden soviel Mehrwert bieten (aus Kundensicht!), dass sie gerne auch etwas mehr zahlen.
  • Auch im regulierten Markt finden wir Elemente, die wir darüber hinaus anbieten können und die auch profitabler sind.
  • Kein Markt ist nur lokal. Alle Märkte lassen sich geographisch ausweiten. Sonst würde es keine Lebensmittel- und Restaurantketten geben.

Zu den positiven Beispielen, die sich auf einer wichtigen Veranstaltung präsentiert haben, gehören:

  • Ein Farbhersteller aus der Schweiz(!) für den Bau, der Premiumpreise erzielt und jedes Jahr zweistellig wächst. Verkauf über Emotionen (am Bau, wer hätte das gedacht!).
  • Ein Bootsbauer in der Schweiz, der extrem profitabel ist und stark wächst.
  • Ein Modelabel, dass alle Kleider in der Schweiz (Hochpreisland!) herstellt, sehr profitabel ist und kräftig wächst.

Hat einer von diesen Unternehmen (alle aus “gesättigten” Märkten) geklagt über Preiswettbewerb? NATÜRLICH NICHT! Sie tun stattdessen lieber etwas.

Leider hat diesen Mindset nur eine Minderheit von Führungskräften in Mittel- und Grossunternehmen.

Bonmot am Schluss: Ein Manager aus der Versicherungsbranche, den ich kürzlich kennenlernte, antwortete mir auf meine Frage nach einem Gedankenaustausch zur Strategie: “Aktuell sehe ich keinen Bedarf für mögliche Denkanstösse. Ich würde mir erlauben, bei allfällig veränderter Bedarfsanlage meinerseits auf Ihr Angebot zu einem Gespräch zurückzukommen.”

Das sagt eigentlich alles.

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