Archiv | Januar, 2012

Sind Sie Methodiker oder Führungskraft?

23 Jan

Es gibt unzählige Methoden und Vorgehensweisen für alles und jedes. Für die Erstellung eines Jahresabschlusses genauso wie für die Erziehung von Kindern. Für das Outsourcing von Prozessen und für die Stellensuche.

Methoden sind gut und notwendig. Sie geben Leitlinien und Hilfestellung. Aber hier kommt der Haken: sie geben keine Ziele vor. Ziele kommen vor der Methode. Und sie erledigen nicht die Ausführung. Methoden beginnen nach der Zieldefinition und hören vor der Umsetzung in die Realität auf.

Warum ist das wichtig für Sie?

Weil Sie als Methodiker weder Ziele vorgeben noch wirklich für die Umsetzung sorgen. Genau das tun aber Führungskräfte (zumindest solche, die wirklich führen). Sie sind Methodiker oder Führungskraft. Nie beides!

Wenn Sie erfolgreich führen wollen, vermeiden Sie diese Fehler der Methodiker:

  1. Methode bestimmt Ziele. Lassen Sie nie die Wahl der Methode ihre Ziele bestimmen. Diesen Fehler sieht man immer wieder bei IT Projekten (die Methoden der IT Programme bestimmen, was hinten herauskommt, nicht die eigentlichen Notwendigkeiten) oder bei Trainingprogrammen (wir schicken unsere Verkäufer auf ein tolles Sales-Training und übersehen, dass wir eigentlich besseren Kundenservice bräuchten, um unsere Kunden zu halten, statt ständig neue zu gewinnen).
  2. Methoden als Selbstzweck. Eine erfolgreich angewandte Methode birgt immer die Gefahr, als Allheilmittel angesehen und dann für Dinge eingesetzt zu werden, wo sie nichts bringt. Die Manager sparen sich lästige Zieldiskussionen nach der Devise “die Methode wird’s schon richten.” Ansätze wie 6Sigma und SOX Compliance, aber auch andere, gehören zu den Kandidaten des fälschlichen Einsatzes.

Wenn Sie wirklich etwas bewegen wollen, dann geben Sie Ziele vor und sorgen für die tatsächliche Umsetzung. Die Methoden überlassen Sie lieber den Experten.

Wie viele Chancen lassen Sie aus?

20 Jan

Es gibt unzählige Chancen, Kontakte zu finden und zu nutzen, die einen weiterbringen.

Die meisten davon werden sinnlos vergeben. Das macht ja nichts, solange Sie dann nicht Unsummen an Zeit und/oder Geld in die Pflege von Beziehungen zu Kunden und Partnern investieren.

Für Unternehmen kann dieses Auslassen von Gelegenheiten geradezu dramatische Ausmasse annehmen und zur Existenzbedrohung führen.

Beispiele:

  • Nach unserem angenehmen Aufenthalt in einem 5-Sterne Hotel erhielt ich nun, 4(!) Wochen danach ein unpersönliches(!) Email mit der Aufforderung, mein Feedback mitzuteilen. Das Email schliesst mit einem Disclaimer(!) in zwei Sprachen, der länger ist als der eigentliche Inhalt. Was für eine vertane Chance! Statt Anfragen zur Rückmeldung als Chance zur Kundenbindung zu nutzen, wird hier rein der formale Akt zur Datensammlung vollzogen. Von einem anderen (einfacheren) Hotel erhielt ich ein persönliches(!) Email der Direktorin, die mir spezifisch für meinem Aufenthalt dankte. Hier mehr dazu.
  • Jeder Besucher Ihres Geschäftes oder Ihrer Webseite, zu dem Sie dann nicht dauerhaft einen Kontakt herstellen, ist eine vertane Chance. Sicher werden Sie nie 100 Prozent erreichen, aber die meisten Unternehmen liegen bei deutlich unter 10 Prozent, wenn es darum geht, aus Besuchern Fans oder Kunden zu machen.
  • Wenn Sie in einer mittleren oder grösseren Organisation arbeiten, dann gehen Sie mindestens einmal pro Woche mit jemandem zum Mittagessen, den Sie noch nicht oder kaum kennen. Jedes Mittagessen mit vertrauten Kollegen ist in dem Sinne eine vertane Chance.

Sie haben die Wahl: Chancen nutzen oder sie einfach vorbeiziehen lassen. Nur vergessen Sie nicht: Erfolgreiche Menschen nutzen mehr Chancen als andere.

Von Kapitänen und Jack Welch

18 Jan

Wenn falsches Führungsverhalten zur Schieflage führt

Auf dramatische Art zeugt das Unglück vor der italienischen Küste, bei der mehrere Menschen ihr Leben verloren, auch von den Defiziten bei der Führungskultur der Reederei.

  • Der nun angeklagte Kapitän hat sich mit Sicherheit nicht zum ersten Mal in seinem Leben über Regeln hinweggesetzt. Was macht mich so sicher? Niemand befolgt das ganze Leben alle Regeln, um dann plötzlich ein Kreuzfahrtschiff mit einigen tausend Fahrgästen unnötig in Gefahr zu bringen, indem man deutlich zu dicht an die Küste heranfährt.
  • Er hat mit ziemlicher Sicherheit eine hervorragende fachliche Ausbildung. Niemand wird plötzlich Kapitän eines Kreuzfahrtschiffes über Nacht. Wahrscheinlich hat er zahlreiche Nachweise, die seine Qualifikation einwandfrei belegen.
  • Im Laufe seiner Karriere wurde er von vielen Vorgesetzten und Kollegen beurteilt. Offensichtlich aber nicht genügend auf verantwortungsbewusstes Verhalten.

Also alles in Ordnung mit seiner Qualifikation! Was fehlt?

Der Management-Guru Jack Welch hatte seinerzeit bei General Electric diese Matrix zur Beurteilung von Führungskräften eingeführt: Jeder Manager muss fachliche Leistung bringen UND sich der Kultur entsprechend verhalten. Selbst der beste Verkäufer, der sich aber nicht angemessen seinen Kollegen gegenüber verhält, wird rausgeschmissen.

Entweder wendet die Reederei diesen Grundsatz nicht bei ihren Mitarbeitern an oder es haben alle die Augen verschlossen. Oder beides.

Dinge wie die Havarie passieren jeden Tag — glücklicherweise meist ohne tödliche Folgen — in diversen Unternehmen: Führungskräfte fahren ihren Bereich oder gleich das ganze Unternehmen an die Wand, weil sie zwar vielleicht fachlich hervorragend sind, aber nicht die Gesamtlage richtig einschätzen können, und vor allem die Folgen ihres Handelns nicht sehen.

Wir brauchen mehr Mut zu verantwortlichem Verhalten in Organisationen, nicht immer mehr Fachexperten, die zwar alles wissen, aber kaum etwas richtig beurteilen können!

Das fängt übrigens schon bei der Neueinstellung von Mitarbeitern an, wo mehr auf MBAs und Methodenkenntnisse geachtet wird, als auf eine gesamthafte Persönlichkeit.

Vergessen Sie Ihre Methoden

16 Jan

Gesteuerte Änderungen passieren immer nach diesem vereinfachten Schema:

  1. Ziele vorgeben
  2. Methode zur Zielerreichung wählen
  3. Umsetzen

Viele Änderungsprojekte ver(sch)wenden den größten Teil der Diskussionen und manchmal auch des Zeitaufwandes auf den Punkt 2: Methoden.

Da kann sich jeder einbringen, hat jeder etwas etwas zu sagen und – am wichtigsten – muss weder entscheiden noch wirklich etwas tun.

Denn Punkt 1 (Ziele vorgeben) bedeutet Entscheidungen treffen, für viele Manager ein sehr schmerzhafter Prozess. Und Punkt 3 (Umsetzen) bedeutet, wirklich anzufangen, lästige Arbeit zu erledigen.

Die meisten Menschen wollen beides vermeiden, im privaten wie im beruflichen Umfeld. Deshalb gibt es immer wieder neue Diäten, und die Menschen werden trotzdem dicker. Deshalb gibt es immer wieder neue Managementmethoden, und trotzdem haben die meisten Unternehmen nach wie vor dieselben Probleme.

Ich war schon in diversen Meetings, wo endlos über den “richtigen” Weg diskutiert wird, obwohl die Ziele gar nicht klar sind. Es gibt Strategiedokumente, die unzählige Folien über methodische Details beinhalten, aber kaum klare, messbare strategische Ziele beinhalten. Einzelfälle? Wohl eher die Regel.

Als GUTE Führungskraft tun Sie vor allem zwei Dinge:

  1. Sie legen die Ziele und deren Messung fest.
  2. Sie beginnen sehr schnell mit der Umsetzung.

Damit sage ich nicht, dass die Diskussion über Wege zur Zielerreichung nicht wichtig ist. Nur, dass sie heute im Vergleich mit den Punkten 1 und 3 eine viel zu hohe Bedeutung einnimmt.

Ändern Sie das für sich und Ihr Unternehmen, damit Sie wirklich etwas bewegen und nicht nur darüber reden.

Die Entkopplung

10 Jan

Eine der größten Errungenschaften der Zivilisation ist das Denken in Folgen des eigenen Tuns.

Je höher die Lebewesen auf der Entwicklungsstufe sind, desto stärker ist die Fähigkeit ausgeprägt, die Konsequenzen des eigenen Handelns zu berücksichtigen.

Der bewusste Gebrauch von Werkzeugen konnte nur entstehen durch diese Fähigkeit. Ebenso die Vorratswirtschaft, Landwirtschaft, jegliches Produzieren von Gütern, die nicht nur für den unmittelbaren Bedarf bestimmt sind.

Und doch, eines der größten Probleme von Gesellschaften, Organisationen und auch Individuen entsteht dadurch, dass eben genau diese Fähigkeit nicht genutzt wird.

Wir berücksichtigen nicht die Konsequenzen des eigenen Handelns. Symptome:

  • In Gesellschaften kümmern sich die Menschen nicht um ihre unmittelbare Umgebung, werfen Müll achtlos weg, handeln rücksichtslos gegenüber ihren Mitmenschen.
  • In Unternehmen arbeiten die Angestellten nur das Nötigste, priorisieren ihre eigenen Angelegenheiten über den Zielen der Organisation, kommen spät und gehen früh.
  • Individuelle Personen tun nicht die Dinge, die gut für ihre Zukunft sind, sondern ihnen eher schaden, um dann später über Benachteiligung zu klagen.

Die Folgen: Gesellschaften benachteiligen diejenigen, die sich an die Regeln kultivierten Zusammenlebens halten, Organisationen werden ineffizient, Individuen resignieren.

Was ist zu tun, um das Denken in Zusammenhängen zu fördern?

  • Gesellschaften tun gut daran, die direkten Folgen des einzelnen Handelns für jeden einzelnen spürbar zu machen. Je direkter die Zusammenhänge, desto besser. Das ist ein Grund dafür, dass kleinere Staatsgebilde und Strukturen fast immer zu höherer Zufriedenheit und Produktivität führen.
  • Führungskräfte in Unternehmen machen Prozesse allem klar, vor allem Verantwortlichkeiten, kommunizieren eine einfache und konsistente Strategie und leben die Unternehmenswerte täglich vor.
  • Sie als Einzelperson überlegen genau, was Sie erreichen wollen, um dann die einzelnen Schritte dahin diszipliniert umzusetzen. Siehe hierzu auch dieser Artikel.

Klar, das sind nur grobe Leitlinien und eine detaillierte Ausgestaltung ist notwendig. Und doch, es fängt alles mit dem Denken und Handeln in die richtige Richtung an.

Erkennen Sie in Ihrem Umfeld und bei sich selbst die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und bestimmen Sie Ihr Handeln danach — und Sie sind anderen bereits meilenweit voraus.

P.S. Wenn Sie gerne in Zusammenhängen denken, empfehle ich wärmsten diesen exzellenten Blog: Inter-related.com

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