Planen Sie noch oder ändern Sie schon?

6 Mar

Wenn Sie eine Organisation durch essentielle Änderungen führen, können Sie eine detaillierte Planung vornehmen, die Vorgehensweise exakt abstimmen, in langen Diskussionen die Rollen aller Beteiligten versuchen festzulegen, eine umfangreichen Projektorganisation aufsetzen mit Steering Committees, Sounding Boards, Project Office und all solchen Institutionen und dann irgendwann beginnen. Ach ja, eine Liste mit “Deliverables” muss auch noch sein.

Das Problem:

Fast keines solcher Projekte wird wirklich so durchgeführt wie geplant, Beteiligte ändern sich, Steering Committee Meetings werden abgesagt oder sind nutzlos, und viele solcher Projekte führen kaum oder nur sehr langsam zum Erfolg.

Die Alternative:

Gemeinsam mit dem engsten Zirkel von Projektsponsor und (meist internen) Hauptkunden legen Sie die Ziele fest, den Mehrwert und wie Sie Fortschritt messen. Dann beziehen Sie die wichtigsten Stakeholder ein und legen los, immer die Ziele vor Augen. WAS Sie genau während des Projektes tun, um die Ziele zu erreichen, wird kurzfristig festgelegt und vor allem der Situation und den Beteiligten angepasst. Solche Projekte kommen meist viel schneller zu ersten Erfolgen.

Was ist der wesentliche Unterschied?

Im ersten Szenario wird auf Methoden, Inputs und Mittel zum Zweck (“Deliverables”) fokussiert, im zweiten Szenario auf Ergebnisse. Es ist erwiesen und den meisten Führungskräften bekannt, dass der Fokus auf die Vision oder klare Ziele wesentlich schneller zum Erfolg führt als das Analysieren von Methoden und Inputs. Trotzdem wird auch in wichtigen Projekten oft letzteres praktiziert.

Warum?

Weil es Mut braucht, sich auf Ziele festzulegen. Wieviel einfacher ist es doch, erst einmal zu analysieren, eine Projektorganisation festzulegen und über “Deliverables” zu diskutieren!

Eines ist klar:

Diejenigen Organisationen, die schnell und wirksam Änderungen umsetzen, verfahren nach dem zweiten Szenario und erzielen schnell greifbare Ergebnisse. Die anderen sind dann noch am Planen.

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Wie Sie schnelle und wirkungsvolle Ergebnisse erzielen

5 Mar

Sind Sie Manager oder Führungskraft? Wollen Sie schnell Ergebnisse erzielen anstatt zu lange auf die Wirkungen grosser Projekte zu warten? Oder beides?

Dann schauen Sie sich dieses Video an (auf Englisch):

Wichtig: Sie haben dort die Möglichkeit, sich zu drei weiteren Videos mit konkreten Tipps und wertvollen Ideen anzumelden. Kostenlos.

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In Watte gepackt

1 Mar

Wir umgeben uns alle mit Schutzschilden und Stoßdämpfern. Das ist notwendig, um plötzliche Ereignisse, die uns erreichen, aufzufangen und abzubremsen. Das gibt uns Zeit zur Verarbeitung und zur Entwicklung einer angemessenen Reaktion.

Der unangenehme Nebeneffekt: je mehr Dämpfer wir um uns herum aufbauen, desto schwerer sind wir für die Umgebung und für andere Menschen erreichbar. Desto schwerer ist es auch, uns für Neues zu begeistern. Wir müssen ja erstmal abwägen, weiter untersuchen, gewichten, verstehen.

Jeder mag für sich selbst beurteilen, inwieweit er oder sie sich abschottet oder lieber die Nase in den rauen Wind steckt. Nur eines ist klar: für Organisationen jeder Art und Größe ist es fatal, wenn die Mehrheit der Mitarbeiter in dicken Wattebauschen steckt und praktisch kaum noch für jegliche Änderungen erreichbar ist.

Indikatoren:

  • Antwortzeiten sind lang und länger.
  • Jede noch so gute Idee wird erstmal zerrissen.
  • In den Büros und Werkstätten ist kaum mal ein Lachen oder eine ausgelassene Kommunikation zu hören.

Die normale Reaktion der Unternehmensleitung, wenn sie die Missstände überhaupt merkt: mehr Kommunikation, vielleicht eine neue Mission, die an die Wände geklebt wird, und oft mehr Druck.

Das bringt alles gar nichts außer herausgeworfenem Geld und sehr oft Zynismus. Stattdessen sollten Sie als Führungskraft lieber mit gutem Beispiel vorangehen, Ihre eigenen Antwortzeiten radikal verkürzen, persönliches mit Ihren Mitarbeitern teilen, und ehrlichen Humor wiederbeleben.

Egal welche Maßnahmen Sie im Detail ergreifen, Hauptsache Sie machen die Änderung der Kultur zu einer Herzensangelegenheit für sich und Ihre Mitarbeiter. Mit Leidenschaft und Ehrlichkeit. Und starten Sie schnell. Damit die Watte verschwindet und Offenheit zurückkehrt.

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Von Visionen und Halluzinationen

23 Feb

“Wer Visionen hat, sollte zum Arzt.” sagte einmal der Deutsche Altbundeskanzler Helmut Schmidt und meinte dabei nicht “Vision”, sondern wohl eher “Halluzination”. Halten wir uns für einen Moment an die nützlichere Definition, nämlich dass eine Vision ein anspruchsvolles Ziel für die nächsten zwei bis fünf Jahre darstellt.

Warum ist das wichtig? Gute Frage! 

Ob Sie privat für Ihr Leben oder für die nächsten drei Jahre eine Vision haben, geht nur Sie und Ihre Familie etwas an. Die meisten Menschen verbringen ihr gesamtes Leben komplett visionslos. Keine Vision, keine Inspiration, stattdessen eine endlose Kette von Reaktionen auf äussere Umstände. Für mich eine Verschwendung des Lebens.

Richtig kritisch wird es, wenn es um eine Organisation geht, manchmal mit hunderttausenden von Mitarbeitern. Sie werden getrieben vom Umfeld anstatt es zu bestimmen. Die Mitarbeiter machen ihre Arbeit, sehen aber keinen übergeordneten Sinn (was man dann oft mit höherer Bezahlung auszugleichen sucht, die nachgewiesenermassen zu noch geringerer Produktivität führt). Am Ende verstehen nicht einmal die Kunden, warum es dieses Unternehmen noch braucht.

Die Vision ist wichtig, weil

  • sie die Führungskräfte zwingt, sich auf das wichtigste strategische Ziel zu einigen (oft ein schmerzhafter Prozess) und
  • den Mitarbeitern auf einfache Art eine Richtung vermittelt.

Was ich immer wieder beobachte: Selbst gestandene Führungskräfte tun sich äusserst schwer mit Visionen. Wichtig: Eine Vision muss KONKRET sein. Was wollen wir wo wann erreicht haben? Denn ansonsten haben Sie tatsächlich eine Halluzination und sollten lieber zum Arzt (der “Berater” heisst im Geschäftsleben). Viele haben es tatsächlich bitter nötig.

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Fragen Sie nicht Ihre Kunden!

10 Feb

Sie wollen Ihr Produkt- und Serviceportfolio auffrischen? Dann können Sie Ihre Kunden fragen, was sie von Ihnen erwarten. Welche Produkte oder Services sie gerne hätten.

Das Problem: Sie erhalten nur das als Antwort, was sich die Menschen in ihrer HEUTIGEN Situation vorstellen können. Und nicht, was sie in einer künftigen, anderen Situation nutzen würden.

Die meisten bahnbrechenden Produkte wären nie entwickelt worden, wenn man die Menschen oder Unternehmen nach ihren Bedürfnissen gefragt hätte. Keine Autos (Pferde waren wesentlich leistungsfähiger), keine Fernseher, kein iPod, kein Smartphone, usw.

Alle diese Produkte wurden entwickelt, weil einige wenige vorausschauende Leute sich vorgestellt haben, was die Menschen in der ZUKUNFT nutzen würden, aber heute noch gar nichts von ihren Bedürfnissen ahnen.

Deshalb: Fragen Sie nicht Ihre Kunden, aber hören Sie auf Aussagen, auf Ideen, auf gesellschaftliche Entwicklungen. Starten Sie von dort und entwickeln Sie neue Angebote. Das muss übrigens nichts bahnbrechendes sein, kann aber Ihr Unternehmen für eine Weile nach vorne katapultieren.

Bevor jetzt böse Kommentare kommen: Es gibt natürlich eine Situation, wo Sie Ihre Kunden sehr wohl fragen sollten: zur Verbesserung von Produkten und Services und vor allem, um eine Kundenbeziehung aufzubauen oder zu erhalten.

Für wirklich Neues lösen Sie sich aber besser davon.

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