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In Watte gepackt

1 Mar

Wir umgeben uns alle mit Schutzschilden und Stoßdämpfern. Das ist notwendig, um plötzliche Ereignisse, die uns erreichen, aufzufangen und abzubremsen. Das gibt uns Zeit zur Verarbeitung und zur Entwicklung einer angemessenen Reaktion.

Der unangenehme Nebeneffekt: je mehr Dämpfer wir um uns herum aufbauen, desto schwerer sind wir für die Umgebung und für andere Menschen erreichbar. Desto schwerer ist es auch, uns für Neues zu begeistern. Wir müssen ja erstmal abwägen, weiter untersuchen, gewichten, verstehen.

Jeder mag für sich selbst beurteilen, inwieweit er oder sie sich abschottet oder lieber die Nase in den rauen Wind steckt. Nur eines ist klar: für Organisationen jeder Art und Größe ist es fatal, wenn die Mehrheit der Mitarbeiter in dicken Wattebauschen steckt und praktisch kaum noch für jegliche Änderungen erreichbar ist.

Indikatoren:

  • Antwortzeiten sind lang und länger.
  • Jede noch so gute Idee wird erstmal zerrissen.
  • In den Büros und Werkstätten ist kaum mal ein Lachen oder eine ausgelassene Kommunikation zu hören.

Die normale Reaktion der Unternehmensleitung, wenn sie die Missstände überhaupt merkt: mehr Kommunikation, vielleicht eine neue Mission, die an die Wände geklebt wird, und oft mehr Druck.

Das bringt alles gar nichts außer herausgeworfenem Geld und sehr oft Zynismus. Stattdessen sollten Sie als Führungskraft lieber mit gutem Beispiel vorangehen, Ihre eigenen Antwortzeiten radikal verkürzen, persönliches mit Ihren Mitarbeitern teilen, und ehrlichen Humor wiederbeleben.

Egal welche Maßnahmen Sie im Detail ergreifen, Hauptsache Sie machen die Änderung der Kultur zu einer Herzensangelegenheit für sich und Ihre Mitarbeiter. Mit Leidenschaft und Ehrlichkeit. Und starten Sie schnell. Damit die Watte verschwindet und Offenheit zurückkehrt.

Wie langsam sind Sie?

17 Nov

Es gibt Leute, bei denen wartet man tagelang auf Antworten zu einfachen Fragen. Das ist an sich kein Problem, sondern höchstens unangenehm im privaten Umfeld. Es wird aber zur echten Herausforderung in einer Organisation. Wenn mehr als ein Viertel der Mitarbeiter mindesten zweimal gefragt werden müssen, bevor sie überhaupt reagieren, frisst das enorme Produktivität, Motivation und Agilität.

Und das ist keine Ausnahme. Woran liegt das?

  1. Es liegt NICHT an der Arbeitsbelastung. Im Gegenteil: Oft reagieren die am stärksten belasteten Mitarbeiter am schnellsten.
  2. Ein wichtiger Grund ist mangelnder Fokus und Commitment: “Es ist ja doch nicht so wichtig was ich sage oder mache!”
  3. Zu viele Leute sind generell eher re-aktiv als aktiv. Und das Reaktive kann dann warten.

Diese Verhaltensweisen können sich in Organisationen geradezu zu Kulturen des Nicht-Reagierens, des Egal-seins, verfestigen. Zu Beginn unbemerkt, wird das Unternehmen wie durch einen Virus nach und nach von innen heraus gelähmt.

Was tun?

Als Führungskraft, statt irgendeinem grossartigen Produktivitätsprogramm oder “Motivationsmassnahmen” ändern Sie lieber die “Schweige-Kultur”:

  • Gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Antworten Sie schnell (innerhalb Minuten) auf Fragen.
  • Machen Sie sehr klar, dass Sie dasselbe vom Management erwarten.
  • Trennen Sie sich von notorischen Verlangsamern.
Und jetzt: Schnell an die Arbeit, es warten sicher schon offene Fragen auf Sie!

Das kann schon mal passieren!

5 Nov

Um 55 Milliarden Euro hat man sich verrechnet bei der Hypo Real Estate in Deutschland. Und das obwohl die Bank über gut ausgebildete und erfahrene Mitarbeiter verfügt, die Buchhaltung von der renommierten Firma KPMG machen lässt und das ebenso renommierte Unternehmen Ernst & Young die Abschlüsse prüft.

Wie konnte das passieren?

Ganz einfach: indem jeder sich lieber mit schönen Konzepten (oft in Form von dicken Foliensätzen) befasst anstatt die zugrundeliegenden Fakten ernsthaft zu hinterfragen.

Ich habe selber in großen Unternehmen immer wieder erlebt, wie einfach man in den meisten Besprechungen mit Analysen beeindrucken kann, selbst wenn die Datenbasis mehr als wackelig ist.

Warum ist das so? Einige Grundursachen:

  1. Analytiker sind meist nicht die Entscheider. Sie stehen sich selbst im Weg mit ihren Details. Entscheidungen machen meist die, die lieber nicht zu viele Details kennen wollen.
  2. Es ist mühsam, sich mit den Basisfakten zu beschäftigen. Und es kostet Zeit.
  3. Es besteht die Gefahr, dass ungewünschte Zusammenhänge deutlich werden. Je weniger Fragen, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass man die eigenen Paradigmen weiterleben kann.

Das kann soweit gehen, dass in Organisationen geradezu eine Angst des Hinterfragens entsteht, zumindest in offiziellen Meetings. Kluge Köpfe werden trotzdem Fragen stellen, aber eben ohne Wirkung. Zumindest zunächst.

Diese Kultur trug seinerzeit mutmasslich bei der NASA erheblich zum Absturz der Challenger bei, und sie ist sicher Ursache zahlreicher Unternehmenspleiten.

Es ist sehr sicher, dass auch in anderen Unternehmen zahlreiche Rechenfehler in jeglicher Größenordnung passieren, und zwar nicht nur bei Banken.

Schauen Sie sich um: wie oft werden bei Ihnen angebliche Fakten hinterfragt? Und auf welchen Ebenen?

Noch ein Tipp aus meiner Zeit als internationaler Controller bei einem Großunternehmen: schon das Bewusstsein, dass viele Zahlen genauso richtig wie falsch sein können, führt oft zu wichtigen Fragestellungen und Erkenntnissen.

UBS, Kultur und falsche Erwartungen

18 Sep

Ein junger Investmentbanker hat zwei Milliarden Schweizer Franken verspielt. Die Welt (oder nur die Presse?) wundert sich. Wie konnte das passieren, nachdem doch nach der ersten Finanzkrise neue Kontrollmechanismen eingezogen wurden?

Dabei kann sich doch nur derjenige wundern, der die Zusammenhänge nicht versteht. Denn:

Man kann eine Kulturänderung nicht durch Vorschriften und Compliance-Richtlinen erzwingen. Nie! Nirgendwo!

Und das Verhalten des jungen Mannes ist nur und ausschliesslich durch die Kultur zu erklären, in der er Tag für Tag agiert. Er ist mit Sicherheit kein “geborener” Krimineller (die gibt es sowieso nicht), sondern eine Person, die extrem auf das bestehende kulturelle Umfeld anspricht und daraus den eigenen Nutzen zieht. Das ist keine Rechtfertigung für sein Verhalten, sondern nur eine Beschreibung der Umstände.

Jedes Land, jedes Unternehmen, jede Organisation, jede Familie hat ihre Kultur als Sammlung ausgeübter Werte. Bewusst oder unbewusst.

Der Trick ist nun: diese Werte, diese Kultur kann man nicht über Nacht ändern, und schon gar nicht (nie!) durch Vorschriften. Werteänderungen funktionieren nur dann relativ schnell, wenn:

  • die Führung diese neuen Werte klar kommuniziert und (wichtig!) vorlebt
  • ein Umfeld geschaffen wird, in dem sich das Verhalten gemäss der neuen Werte mehr lohnt als das Befolgen der alten
  • jedes kleine Fehlverhalten umgehend zur Sprache gebracht wird

Was ist nun bei den Banken, darunter UBS, passiert? Zum grössten Teil wurden Vorschriften und “Verhaltensrichtlinien” erlassen. Wurde wirklich an einem der genannten drei Stellhebel zur Änderung der Kultur gearbeitet? Wer das Umfeld in grossen Unternehmen einigermassen kennt, darf das stark bezweifeln.

Also ist es nicht verwunderlich, wenn weiterhin Fälle wie der Skandal bei UBS passieren. Denn ich sehe nicht, dass wirklich ernsthaft eine Kulturänderungen gewollt und durchgesetzt wird.